IT-проекты в строительстве: как их выбирают государственные и коммерческие заказчики

Реализация IT-проектов в строительной отрасли имеет ряд сложностей. Впрочем, всё, что касается информационных технологий, инноваций, на каком-то интуитивном уровне вызывает недопонимание, скепсис и даже страх.

Одни компании и люди считают, что все эти «модные штучки» не нужны. Работали же как-то раньше без них. Конечно, до абсурда, когда отвергается использование компьютеров в компании, не доходит. Хотя, надо признаться, что ещё порядка 10 лет назад далеко не все организации были «вооружены» компьютерами. В ряде компаний (московских строительных организациях, например) можно было увидеть, как секретарь записывает информацию о входящих и исходящих письмах в амбарную книгу. Про использование CRM-решений и систем электронного документооборота тогда не говорилось вовсе.

Сейчас рост интереса к внедрению IT-проектов возрастает. Однако государственные заказчики этих проектов относятся к ним одним образом, а коммерческие – совершенно другим. Во всяком случае, по наблюдениям компании «АЛТИУС СОФТ», это именно так. Что ж, попробуем прочувствовать эту разницу, приведём пример реализации IT-проекта и вообще постараемся пролить свет на информационные технологии в строительстве.

Желание и отсутствие желания оптимизировать управленческий учёт в строительстве

Если говорить об IT-проектах, направленных на оптимизацию управленческого учёта в строительстве, то государственным заказчикам эта оптимизация не так важна. У гос. компаний есть регламенты, по которым они обязаны работать, а оптимальны они или нет – вопрос другой. В данном случае всё воспринимается как «не моё», «чужое», поэтому особых целей оптимизировать финансовую часть управления или ресурсную – нет.

Собственника же коммерческой компании, который считает свои деньги, рискует своей репутацией, а не абстрактными понятиями об управлении, интересует наличие реальной управленческой ERP-системы для планирования и контроля сроков, ресурсов, финансов. Иными словами, в оптимизации управленческого учёта здесь заинтересованы напрямую.

Неужели нет энтузиастов?

В государственной структуре ситуация с IT-проектами ещё и усугубляется тем, что здесь нет прямого интереса к тому, насколько быстро будут проверяться акты, другие закрывающие документы и так далее. От того, что сотрудники государственной структуры будут работать быстрее, им лучше не станет. Пойдёт волна сокращений, будет больше работы, больше регламентов. Автоматизация здесь – враг, который навязывается «сверху».

В коммерческих же компаниях иногда сами сотрудники являются инициаторами внедрения IT-проекта. Они заинтересованы в том, чтобы их работа была эффективнее (ведь обычно их заработная плата состоит из фиксированной и премиальной частей). Соответственно, они отстаивают какой-либо софт, подходящий им по ряду качественных признаков. «К примеру, очень часто к нам обращаются с целью проведения презентации ПО сотрудники СДО, ПЭО, ОМТС. Они не являются лицами, принимающими решение о покупке, но именно они доносят до руководства свой посыл, желание внедрить систему управления строительным предприятием», - вновь дополняет Андрей Травкин.

Государственным же компаниям IT-решения, как правило, выбираются добровольно-принудительно. Они вообще могут не быть ориентированы на цели и задачи организации. Причём решение даже может быть внедрено, но реально использоваться в работе оно не будет. Правда, исключение составляют системы электронного документооборота, которые обычно вписываются в логику государственных регламентов. Такие системы существуют на рынке давно, в целом соответствуют потребностям гос. компаний. А в свете продвижения программы «электронное правительство» они востребованы особенно.

А сейчас скажем несколько слов про техническое задание. А точнее, поговорим о том, как его изменение влияет на увеличение стоимости IT-проекта. Углубляться глобально в тему составления ТЗ мы не будем. Рассмотрим кратко ситуацию, когда ТЗ по каким-то причинам должно меняться и проанализируем, как к этому относится государственный и коммерческий заказчик.

Коммерческий заказчик готов платить за IT-проект

Как правило, коммерческий заказчик понимает, что при изменении бизнес-процессов внутри компании техническое задание на разработку IT-проекта требуется корректировать. Иными словами, разработчику (IT-компании) нужно проделать работу, которая не оговаривалась ранее в рамках данного ТЗ. И обычно коммерческий заказчик готов к выделению дополнительного бюджета на реализацию IT-проекта.

Его цель – получить результат, невзирая на какие-либо структурные или рыночные изменения, влияющие на бизнес-процессы. Логика в данном случае такова: «Пусть я заплачу больше, но получу то, что меня устраивает, нежели вообще выкину деньги, не получив ничего».

Государственный заказчик не готов платить за IT-проект

У государственных заказчиков IT-проектов в строительстве, как правило, кардинально противоположная точка зрения. Если IT-проект требует дополнительного финансирования, но его из государственного бюджета не выделено, то в этом случае в 90 % случаев проект просто закрывается. При этом потраченных на него средств практически никто не считает (бюджет освоен).

Дело в том, что у государственных заказчиков работа строится по статьям бюджета. Однако рынок имеет свойство меняться, IT-услуги могут дорожать с течением времени и так далее. Бюджет, выделенный на IT-проект, условно, год назад, может не соответствовать рыночной ситуации на текущий день.

Кстати, не всегда реализация IT-проекта у гос. заказчика обусловлена прямой необходимостью. Чаще такие проекты вообще осуществляются «не вовремя»: в конце года, например. Тем не менее, если бюджет нужно осваивать, то его осваивать гос. заказчик будет, но большого внимания сути IT-проекта, его качеству уделять не станет (в случае необходимости работы в сжатые сроки, например).

Не все коммерческие компании считают деньги, или пусть софт выбирает сисадмин

Однако неправильно думать, что в коммерческом секторе строительства считают деньги буквально до копейки. Очень часто принятие решения о выборе IT-проекта доверяется исполнителям низшего звена управления, просто потому, что руководителю некогда, это «не его работа».

Логика такова: «Раз есть системный администратор, который отвечает за IT – значит, ему и выбирать софт». Сисадмин же может совершенно ничего не понимать в технологических процессах ведения управленческого учёта в строительстве. Да, этот специалист может прекрасно выбирать компьютеры, серверное оборудование, но никак не софт.

В результате, он предпочитает то, что понятнее, проще для него, а не то, что лучше для строительной компании. «С этим мы сталкиваемся сплошь и рядом. И даже в условиях кризиса, когда руководители понимают необходимость чёткого управления всеми бизнес-процессами внутри компании, они не осознают, что без их прямого участия в выборе IT-проекта, они всё равно ничего путного не получат. Сотрудники будут работать «для галочки» и не более того. Редки случаи, когда в строительной компании есть реальные энтузиасты, которые буквально продвигают IT-решение среди коллег. Но обычно таких немного, и на таких фанатах проект держится недолго. Хотя, казалось бы, что руководитель в условиях кризиса должен принимать непосредственное участие в этом. Это как перьевая ручка. Тебе нужно выбрать и расписать её самому. Иначе она начнёт царапать бумагу, сажать кляксы и так далее», - замечает генеральный директор компании «АЛТИУС СОФТ» (разработчик ПО для строительной отрасли) Андрей Травкин.

Реальный пример внедрения IT-проекта

Возвращаясь к теме реализации IT-проектов в строительстве, скажем, что определение управленческого учёта настолько неоднородно, что рассуждать о том, как каждая строительная компания его понимает, очень непросто. Отличаются не просто принципы ведения учёта в разных строительных компаниях. Даже в рамках одной организации сотрудники разных служб могут по-разному толковать те или иные значения, понимать на своё усмотрение «те строки», «эти цифры» и так далее.

Например, порядка двух лет назад компания «АЛТИУС СОФТ» занималась разработкой и внедрением IT-проекта в одной из крупнейших строительных подрядных организаций ОАО «Газпром». Условно назовём её компания «Н».
И, внедряя IT-проект, удалось выявить реальные проблемы этого подрядчика, которые ранее как-то не были заметны.

Начнём с того, что в данной компании специалисты ПТО отслеживают, можно ли закрывать работы подрядчикам (подписывать акт выполненных работ). Для этого данным специалистам нужно каждый раз вновь знакомиться со всем строительным проектом, чтобы понять, выполнены ли работы в нужном, утверждённом объёме. Так происходит из-за того, что проект представлен заказчику и подрядчику по-разному. С заказчиком составлена детальная смета, а с подрядчиком обошлись «укрупнёнными расценками». Тогда возникает вопрос: «на какую сумму можно закрывать работы подрядчику, если у него ведение работ собрано в одну строку и никакой детализации нет».

Соответственно, в результате такой практики тратится масса времени на проверку. Причём выполняют её высококвалифицированные специалисты, чьё рабочее время стоит дорого. В буквальном смысле сотрудников такого ранга на рынке единицы, так как компания «Н» является монополистом в занятой нише рынка. Только с внедрением специализированной компьютерной программы удалось понять, в чём причина неточностей. В данном случае – в разных подходах к учёту, в невнимательности и недостаточно ответственном подходе другой службы (СДО) при заключении договоров с заказчиками и подрядчиками. Нужно отметить и факт непонимания того, как полученные показатели и сведения далее будут обрабатываться другими службами.

«Текучка» кадров

Справедливости ради надо сказать, что в больших организациях «текучка» кадров – явление обычное. Сотрудники увольняются, на их место приходят другие, и к этому все относятся нормально. Это характерно и для компании «Н». Однако масштабы этого явления удалось оценить лишь тогда, когда была собрана пилотная группа сотрудников, в чьи обязанности входил ввод данных в компьютерную программу.

В состав первой пилотной группы вошло 20-25 человек. Им были выданы задания по вводу данных в программу. Через две недели трёх-четырёх человек в группе уже не было – они покинули компанию. Причём в состав пилотной группы были включены ведущие сотрудники, заслужившие доверие и авторитет.

Такое положение дел не сочли катастрофическим – ведь бывает всякое. В группу вошли новые специалисты, их научили вводить данные в программу. Однако через месяц большая часть сотрудников, которые были включены в состав пилотной группы, также покинули компанию. При внедрении программы стало ясно, что обучать других специалистов придётся заново. Обойти это задание нельзя, так как новые члены группы, не внеся данные самостоятельно, не поймут, откуда взялись уже имеющиеся сведения, и как они сочетаются друг с другом. А особенно следует отметить, что в дальнейшем на участников пилотной группы будут опираться другие специалисты отделов.

Всю критичность этой ситуации выявило внедрение программы. Следовательно, нетрудно догадаться, что пока программы не было, приходил новый сотрудник и разбирался с электронными таблицами, не понимая, что и почему в них зафиксировано. На изучение у него уходили недели, рано или поздно такая практика ему надоедала, он увольнялся, приходил другой сотрудник и так далее. С началом изучения программы стало ясно, что «текучка» кадров – это катастрофа. Эффективность работы сотрудников низкая.

Заметим также, что в компании «Н» следят за тем, чтобы новый сотрудник плавно входил в рабочий коллектив. Для этой цели предусмотрены должностные инструкции (регламенты), в рамках которых он должен действовать. Однако об их актуализации говорить не приходятся. Они были разработаны в тот момент, когда компания «Н» проходила сертификацию по стандартам качества ISO 9000 (несколько лет назад).

Естественно, жизнь не стоит на месте, меняется штатное расписание. Следовательно, регламент работы тоже должен корректироваться в унисон с рыночной ситуацией. То, что написано три года назад, не всегда актуально и «сегодня».

Важно заметить, что появляются также новые объекты, субподрядчики, заказчики, с которыми деловые отношения, документооборот и тому подобное строятся иначе.

Сказать нужно и о появлении новых каналов связи, использование которых в работе кардинально меняет принцип взаимодействия с контрагентами. Само собой, вновь пришедший человек не станет спорить с закреплёнными регламентами. Ведь со «своим уставом в чужой монастырь не приходят». Даже если сотрудник замечает, что регламент, в рамках которого он работает, нелогичен, то в 99 % случаев он промолчит.

Приступив к внедрению IT-проекта, специалисты компании «АЛТИУС СОФТ» стали задавать вопросы относительно регламентов, начали уточнять, по какой причине следует выполнять работу так, а не иначе. Выяснилось, что теперь уже и нельзя вспомнить суть, заложенную в регламенте, и работа ведётся по привычке. 

Кроме того, внедряемая программа выявила, что отчёты, которые подаются руководству, просто неактуальны, т.к. сотрудник уволился, новый пришёл и входит в курс дела. Следовательно, запаздывание актуальности информации доходит до месяца.

Несколько слов нужно сказать и о работе секретариата. В компании «Н» секретарь вносит данные (о входящих и исходящих документах) в таблицу, но делает это по своему собственному усмотрению: какие-то поля заполняет сначала, другие оставляет на конец дня или вообще не заполняет.

Когда же возник вопрос о том, что теперь в модуль документооборота, входящий в состав программы, данные нужно вносить все и сразу, то негодование секретаря было видно невооружённым взглядом. Не указывать данные или откладывать их внесение на потом нельзя, так как по этой причине карточка документа будет просто-напросто пустой, и никто не поймёт, к чему относится ранее внесённая информация. В этом случае внедрение программы вскрыло проблему, указывающую на то, что секретарь отклоняется от регламентов, приводя данные в актуальный вид лишь к моменту сдачи отчёта руководителю.

Несвоевременность финансового планирования

Следующая проблема, которую удалось выявить с помощью IT-проекта, базировалась на том, что финансовые планы анализировались постфактум. Сами же финансовые показатели были составлены приблизительно. То есть, условно было известно, что на прокладку одного километра трубы уходило какое-то количество материалов. Но могло быть и так, что в течение месяца не было положено ни одного километра трубы, так как велись подготовительные работы: выемка грунта, засыпка, укладка трубы, сварка швов, восстановление экологической обстановки. Иными словами, укладка трубы на данном участке ещё не сдана (то есть, по документам ещё не произошла), но огромная часть работы уже проделана.

Понять, превышены ли затраты на заработную плату и материалы нельзя, пока не окончены работы. При этом заработная плата платится вне зависимости от того, закрыт километр трубы или нет.

Готовая компьютерная программа, предложенная разработчиками «АЛТИУС СОФТ», выявила, что отсутствие планирования и учёта в промежуточных точках проекта привело к тому, что организация «Н» регулярно отклонялась от заданных показателей, несла незапланированные затраты. А учитывая то, что данная компания желает быть конкурентоспособной и обязана каждый день в динамике отслеживать темпы работ и сопоставлять все показатели, несвоевременность и укрупнённость ведения планирования губительны.

Отношение к делу

Стоит заметить, что отношение многих сотрудников компании «Н» к IT-проекту было таким: «Мы спокойно жили без какой-то там программы, а теперь нам это не удаётся. Мы сидели тихо на своих местах, а из-за программы нужно чему-то учиться и что-то менять». Как правило, такое мнение складывается у тех сотрудников, чья деятельность слабо контролируется руководством. Эти специалисты как бы плывут по течению, хорошо себя чувствуют на рабочем месте, не желая нести обязательства, которые, по сути, на них и возложены.

Справедливости ради надо сказать, что здесь программа тоже играет позитивную роль. Дело в том, что в компании «Н» принято в письменном виде сообщать о своих проблемах, не молчать о них, а прямо говорить, что не устраивает, кто мешает выполнять работу надлежащим образом. Стоит признаться, что с внедрением IT-проекта служебных записок такого рода стало больше. И, в итоге, компании «Н» это сыграло на руку. Удалось вскрыть проблемы, понять, какой отдел препятствует качественной работе, кто систематически совершает ошибки и многое другое. Конечно, люди тяжело перестраиваются. Но постепенно переход к автоматизации происходит и управленческий учёт становится более открытым, понятным и полезным.

Это лишь один из примеров реализации IT-проекта. Надо сказать, что и в менее крупных компаниях выявляемые проблемы идентичны. Автоматизация строительства – непростая задача. Особенно, если учесть, то рынок информационных технологий в строительстве практически пуст (исключение составляют сметные и бухгалтерские программы). А вот ERP-систем, ориентированных на реалии российского строительного бизнеса, практически нет. А ведь отраслевая, экономическая и даже геополитическая направленность отраслевого решения имеют огромное значение.

Автор заместитель генерального директора компании «АЛТИУС СОФТ» Андрей Подвезко.