Кризис – не данность, а время для борьбы с недостатками строительного бизнеса

Или как использовать кризис во благо строительной компании

Надо сказать, что только ленивый сейчас не поднимает тему кризиса. Финансового, экономического, политического, социального, общественного, военного, если хотите. Эта тема действительно животрепещущая. Беспокойство вызывает и «сегодняшний», и «завтрашний» дни. На фоне санкций, информационной истерии кризис воспринимается как данность и факт. Однако по большому счёту кризис, как говорится, в головах, в действиях. И не столько в головах и действиях простых граждан, сколько в головах и действиях правительства, а также руководящих и контролирующих органов. И вот эта установка, моральный настрой на кризис мешают в разы сильнее, чем реальные факторы, оказывающие влияние на экономику.

В текущих условиях работать нужно, можно и, надо сказать, успешно. Подтверждением этому является множество крупных корпораций, отечественных предприятий малого и среднего бизнеса. В частности, и я, как представитель компании «АЛТИУС СОФТ» (российского разработчика IT-решений для строительной отрасли), могу сказать, что дела не так плохи, как кажутся.

Конечно, сложности заметны, но не катастрофичны. Правы те, кто говорят, что кризис – время для исправления недостатков и недоработок. Это хороший период для работы над собой, для выстраивания, структуризации, улучшения бизнес-процессов. Не стоит спорить, что применительно к глобальной экономике это слишком оптимистичное заявление. Но на уровне конкретных предприятий всё это, возможно, даст быстрый, ощутимый и измеряемый результат.

Чтобы вовремя, без воровства и за разумные деньги

В данном случае речь пойдёт об оптимизации управленческого учёта в строительстве. А именно: о сведении к минимуму авралов и проблем со сроками выполнения строительных работ; пресечении воровства, нецелевого использования ресурсов и материалов; рациональном планировании и управлении финансами компании.

Кто хочет – тот может

Пожалуй, не секрет, что управленческий учёт в строительстве – вещь, которая внешними инстанциями никак не контролируется (в отличие от бухгалтерского или налогового учёта). Каким будет этот самый управленческий учёт и будет ли вообще, зависит либо от собственника компании, либо от непосредственного руководителя какого-либо подразделения, либо от инициатора (например, рядового сотрудника). Цель – сократить издержки (временные, денежные, ресурсные), сделать работу проще, удобнее, ситуацию в компании понятной и определённой. Да, это непросто. Для этого нужна и воля, и силы, и время, и желание, и готовность к тому, что коллектив, вероятно, не захочет перестраиваться на новый лад, работать иначе.

Когда есть время, то почему нет?

Здесь имеется в виду внедрение специализированного, отраслевого программного решения, которое позволило бы бороться с проблемным трио строительства: сроками, ресурсами, финансовым планированием. И кризис – хорошее время для освоения и внедрения новых технологий, для наведения порядка. Представьте, что вы, допустим, уволились с работы, высвободилась огромная часть времени. Так почему бы не заняться уборкой в квартире или гараже? Разложить вещи, протереть пыль, выбросить что-то ненужное. Вряд ли у вас не найдётся денег на приобретение тряпки и моющего средства… А удовольствия от порядка вы получите в избытке. Затраты на приобретение и внедрение отраслевой компьютерной программы, о которой пойдёт речь далее, в формате строительного бизнеса эквивалентны описанному выше примеру с уборкой.

Сроки

Срыв сроков – одна из главных причин несвоевременного получения денег. От чёткого соблюдения сроков зависит многое. Причём обладать чёткой информацией нужно не о дате окончания работ, а о дате, когда ещё можно повлиять на ситуацию. Проще говоря, отслеживать сроки нужно в динамике.

Когда?

Для того чтобы понять, можно ли строительной компании уже говорить о срыве сроков и бить тревогу, нужно знать, о каких сроках идёт речь. То есть в идеале строительная компания должна каждый день располагать информацией о темпах выполнения строительных работ, чтобы была возможность принять оперативные меры. Если же работа идёт уже продолжительное время и срок её выполнения подходит к концу, то вероятно, что предпринимать какие-то действия уже поздно. Если же отклонения от запланированных темпов замечены, допустим, по истечении первого месяца (на начальном этапе выполнения работ), то поезд ещё можно догнать.

Но в российском строительном бизнесе под сроком часто понимается некий дедлайн – период, в который что-либо исправить уже невозможно. В то же время, задать некоторую точку возврата в строительстве нельзя, за ситуацией нужно наблюдать в динамике. Например, строительная компания может располагать некоторыми ресурсами и завершить работу за один день. Либо этих ресурсов у неё может не быть – тогда работа, условно говоря, может длиться и неделю.

Критерии оценки и штрафные санкции

Фактически, необходимо, чтобы у строительной компании были некие инструменты, которые бы информировали о приближении к критической ситуации. Причём критерии оценки должны быть разными: в процентном выражении, в днях, в деньгах. То есть те специалисты, которые отвечают за тот или иной участок работы, должны понимать, что является критическим значением. По десяткам, сотням или тысячам работ, которые выполняет строительная компания, люди просто не могут физически отследить все нюансы. Либо нужен огромный штат сотрудников, либо нужна умная компьютерная программа («АЛТИУС ― Управление строительством»), которая покажет, что темп работ замедляется.

Задача программы – предупредить об этом замедлении и показать, что назревают некоторые проблемы. Механизм должен быть именно предупредительным, показывающим не факт свершившейся проблемы, а приближение к её наступлению.

Ведь когда проблема произошла, решать её, как правило, дорого, а иногда просто невозможно. Чем ближе к сроку окончания работ обнаруживается проблема, тем дороже и сложнее её исправление.

Если коснуться вопроса штрафных санкций и представить, что заказчик в случае нарушения сроков не выставил их подрядчику, а просто деньги перечислил позже, то хорошо это или плохо? Например, если деньги за работы, которые должны были длиться неделю, были перечислены лишь через полгода, то это уже совсем другие деньги. Всё равно, что заработная плата сотрудника, получаемая ежемесячно, устраивает его, а та же сумма, получаемая за квартал, – нет. То есть в случае со строительством нужно смотреть не на абсолютную прибыль объекта, а на прибыль, в соотношении с продолжительностью периода её получения.

Ресурсы

С одной стороны, может показаться, что ничего сложного в учёте материалов в строительстве нет. Этот учёт ведётся в бухгалтерской программе. И, по всей видимости, учёт ведётся правильно – если налоговые органы не предъявляют никаких претензий. Кроме того, учёт материалов ведётся ещё и в складской программе.

А это ПО хорошо?

Если говорить о бухгалтерском ПО, то учёт здесь ведётся постфактум, после завершения строительных работ (обычно, списание материалов происходит через некоторое время после их использования). В складской программе данные более оперативны: приход появляется в момент прихода, расход – в момент расхода. Стоит заметить, что практически во всех строительных компаниях программа для складского учёта и бухгалтерская программа совмещены. Казалось бы, что наличие двух точек учёта гарантирует чёткое управление ресурсами. Тем не менее, практически все руководители строительных компаний заявляют о том, что проблем в учёте материалов масса. Связано это с тем, что и в бухгалтерском ПО, и в ПО для складского учёта есть только факты, но не планы.

На рынок за гвоздями, и что тогда?

Планы можно увидеть лишь в сметной программе и в графике производства работ. В результате по смете строительная компания может ориентироваться на плановые затраты на объект и приступает к закупке материалов. Но в ряде случаев прорабы, например, закупают материалы самостоятельно, поскольку принято считать, что нецелесообразно из-за пары банок краски и пары килограммов гвоздей делать отдельную закупку. Удобнее, если прораб самостоятельно купит какие-то расходные материалы на ближайшем строительном рынке. В результате бывает, что прораб эту краску и гвозди покупал каждый месяц. Почему так происходит? Бухгалтерия, сопоставляя авансовый отчёт прораба со списком ресурсов, видит, что и краска, и гвозди в их перечне числились, а то, что эти материалы уже прошли по документам один или более раз, никто не сравнивает. Если же поднять авансовые отчёты, то можно убедиться, что именно из-за такой «мелочёвки» происходит существенный перерасход фондов.

Неточности

Вторая проблема: прораб сообщает о том, что ему срочно нужны, условно говоря, дополнительные 50 мешков цемента. Он начинает приводить различные доводы в пользу дополнительного выделения ресурсов. Дать веские аргументы прорабу, как человеку опытному, несложно. Обычно руководству в силу объективной занятости некогда разбираться в причинах такого явления. Соответственно, руководитель даёт распоряжение выделить прорабу либо деньги на покупку цемента, либо выделить сам цемент. Таким образом, когда строительная компания сдаёт объект, можно увидеть, что цемента израсходовано в несколько раз больше того количества, которое было указано в смете. Следовательно, затраты по объекту увеличились, а прибыль уменьшилась. Природу этого явления к моменту закрытия объекта или к моменту завершения квартала определить уже невозможно.

Третья проблема: прораб может оставить заявку на материалы по телефону. Снабженец примет эту заявку, а прораб, в свою очередь, оставит своему сменщику записку о том, что требуется некоторое количество дополнительных материалов. Причём в записке этой он не укажет, что заказ уже принят. Таким образом, сменщик снова звонит снабженцу и оставляет заявку на покупку. В итоге один и тот же материал просто по невнимательности покупается дважды.

А как должно быть?

Чтобы этого избежать, нужно, чтобы заявки от прораба сопоставлялись с планом и с данными о фактических отгрузках материалов. То есть следует соотносить количество материалов с объёмом выполненных работ и тех работ, которые ещё предстоит завершить. Нужно ввести жёсткий контроль, чтобы нельзя было отгрузить материалы сверх плана. Естественно, ежедневный контроль в ручном режиме выполнять не получится, но для специализированной компьютерной программы «АЛТИУС – Управление строительством» это не проблема.

В итоге можно сказать, что оторванность учёта работ от учёта ресурсов встречается сплошь и рядом. Между тем один и тот же материал может быть необходим для разных строительных работ. То есть параллельно используется один и тот же материал. Но о каких-то работах прораб может не вспомнить, и тогда материалов будет не хватать, какие-то работы вопреки установленным срокам он может начать раньше и так далее.

Подбор поставщиков

Если коснуться вопроса подбора поставщиков, то за этим в строительных компаниях зачастую тоже никто не следит. И именно поэтому нередко материалы закупаются по неоптимальным ценам. Происходит это из года в год. А поставщиков так никто и не пересматривает. Между тем может случиться так, что появился новый поставщик, склад которого находится рядом со строительным объектом и, соответственно, не нужно тратить деньги на доставку материалов. Возможно, просто изменилась рыночная ситуация, и поставщика необходимо поменять. Не исключено, что у нового поставщика цены на аренду техники, например, будут ниже и так далее. Выбором поставщиков занимаются снабженцы, и проверить, насколько обоснован выбор снабженца, невозможно. Стоит упомянуть и об агентских процентах, которые снабженец может получить от поставщика. Это непроверяемо. Следовательно, если рыночная ситуация никак не контролируется, то нельзя понять, насколько оптимальны цены, которые предлагает действующий поставщик. Мониторинг прайс-листов необходим. Причём произведён он должен быть в специализированной программе, которая может осуществить подбор поставщика автоматически на основании выгруженных в программу прайс-листов. Практика показывает, что экономия в 5-10 % от стоимости материалов в смете может быть достигнута за счёт постоянного отслеживания цен и периодического подбора новых поставщиков. В формате строительного бизнеса 5-10% являются существенной экономией.

Финансы

В строительстве, как правило, каждый отдельный объект или договор не типовые. Даже в случае работы над стандартным проектом или документом сроки, условия договора могут быть разными. В связи с этим финансовые показатели по проекту или договору просчитываются каждый раз заново, а типовые значения и условия в работе практически отсутствуют.

Собственные силы

Если строительная компания ведёт работы собственными силами, то в какой-то мере ей проще планировать свою деятельность, так как есть понимание о внутренних нормативах, сроках выполнения работ. И при изменении ситуации у заказчика строительная компания напрямую ведёт переговоры с ним, меняет условия договора. Но новое согласование, составление финансовых планов и бюджетов в этом случае всё же потребуется. Вручную подготовить быстро актуальную информацию, пересчитать показатели, скорректировать сроки сложно.

Субподрядчики

Что касается работы с субподрядными организациями, то в этом случае строительная компания учитывает не только интересы заказчика, но и субподрядчика. При изменении любой компоненты строительная организация вынуждена пересчитывать все финансовые показатели заново – не только общую сумму рентабельности, но и показатели каждого периода, что вручную очень непросто сделать.

Зачёт аванса

Стоит также сказать, что в строительстве практикуются разные способы зачёта аванса. Какие-то договоры могут быть заключены с учётом перечисления аванса в 50 % от суммы договора, какие-то на 30 %, какие-то на 10%. Иногда заказчик может заплатить аванс только за материалы. Вслед за этим идёт и работа строительной компании с подрядчиками: одним не перечисляется аванс, другим он даётся только на ресурсы и т.п. Составлять каждый раз новый финансовый план, корректировать имеющийся без специализированных инструментов крайне затруднительно.

Бюджетирование и сроки

Бюджеты движения денежных средств (cash flow от англ. денежный поток) складываются в общий бюджет организации. И здесь, помимо расходов, которые содержатся в бюджетах каждого объекта, существуют также расходы, которые относятся в целом к работе компании (административные, например).

Отдельно нужно коснуться и сочетания сроков и финансового планирования. Например, миллион рублей, перечисленный в течение месяца за строительные работы, и тот же миллион, перечисленный, допустим, за год – два «разных миллиона» в пересчёте на показатели прибыли и рентабельности каждого периода.

Необходимо владеть специальным инструментом «АЛТИУС – Управление строительством», который все названные выше аспекты финансового планирования и бюджетирования будет контролировать и учитывать автоматически. В данном случае стоит говорить о компьютерной программе для строительных организаций, которая будет содержать возможности учёта условий авансов, страховых удержаний, принципы работы с подрядчиками (с НДС или без НДС). Эта же программа должна за секунды при необходимости пересчитывать весь проект – пользователь должен только нажать несколько кнопок в интерфейсе. И конечно, в ней должны быть данные о сроках проведения работ.

Главное – настрой

Итак, про кризис, санкции, проблемы в строительном бизнесе можно говорить сколько угодно. Но если перейти к конкретным, антикризисным шагам, действиям в рамках одного государства, одной компании, одной семьи, то эффект непременно будет.

Применительно к управлению строительным компаниям совет будет таким: настроиться не на кризис, а на борьбу с ним. Никто не говорит, что будет легко, но за спадом экономики неизбежно следует рост. И строительная отрасль реагирует на все экономические изменения наиболее чутко. А пока есть вынужденная пауза, то стоит её использовать с умом, не отмахиваясь словами: «некогда», «нет сотрудников», «нет денег». Кстати, если говорить о деньгах, то компания «АЛТИУС СОФТ» весьма часто предоставляет клиентам рассрочки и идёт на всяческие финансовые уступки.

Автор: генеральный директор компании «АЛТИУС СОФТ» Андрей Травкин.